Dit is een exclusieve publicatie op deze website van één van de tien interviews die de uiteindelijke versie van het boek niet haalden. 'Rap van Fortuin' gaat over de opkomst van commerciële omroep in Nederland en wordt als naslagwerk gekoesterd als het gaat over de periode 1985-1996 in de Nederlandse omroepgeschiedenis. Deze afgevallen interviews waren niet minder interessant dan anderen maar pasten simpelweg niet in het boek. Soms waren het verhalen over minder bekende zenders of waren de vertellers minder bekend. Maar online vervalt die beperking!
Geheel vergeten; Euro 7. Maar wie in 1994 veel tv keek, zal zich dat station met alleen programma's voor overdag nog wel herinneren. Heel veel indruk heeft het station niet gemaakt, maar omdat het wel het allereerste Nederlandse commerciële televisiestation is, toch memorabel. Deden we het een keetje helemaal zelf (dus zonder Luxemburgers of Zweden) , gaat het mis... De start van Euro 7 had ik trouwens als pril journalistje en radiomakertje verslagen. Lees: Arjan was op de persconferentie van de lancering geweest en had daar ook interviews gemaakt. De repo heeft hij nog ergens op een cassette slingeren. De teneur was al overduidelijk: dat kan niks worden. Twee jaar later sprak Arjan de man achter Euro 7, Henk van der Vliet opnieuw. Hij geloofde er nog steeds in. Een jaar na dit gesprek zou de zender definitief op zwart gaan...
Het eerste Nederlandse commerciële televisiestation is Euro 7. Alle vorige initiatieven kwamen via het buitenland onze landsgrenzen binnen. De zender begint oktober 1994 met een nieuw gegeven: dag-televisie. Voor de niet onaanzienlijke groep thuisblijvers overdag worden vooral documentaires en cursussen uitgezonden. De Nederlandse kijker laat de televisie echter uit, of zet de andere zenders aan die intussen overdag ook een volwassen programma aanbieden. Euro 7 lijdt een kwakkelend bestaan. Inschattingsfouten, mismanagement en matige programma's staan het succes in de weg. Als in 1996 het nieuwe Sportkanaal ook nog eens de 7 in de naam gaat voeren lijkt het gedaan met Euro 7. Maar commercieel directeur Henk van der Vliet blijft geloven in het produkt, en heeft veel nieuwe plannen. Intussen moet het imago van reli-net nog worden afgeschud, een beeld waar Euro 7 niet vanaf komt nadat dominee Schuller van het tv-programma 'The Hour of Power' de grootste geldschieter wordt van het vernieuwde Euro 7. Om zijn eigen uurtje op de Nederlandse buis te houden steekt Schuller vele miljoen in de relaunch van het eerste Nederlandse commerciële televisiestation. Het is moeilijk voor Van der Vliet, na zelf al een bochtig parcours in medialand te hebben verreden en veel tegenslagen te hebben gehad, om van Euro 7 alsnog een succes te maken.
"Hilversum is een echte slangenkuil. Concurrenten maken elkaar dood, maar op het moment dat ze ergens gezamenlijk in kunnen staan, zijn ze ook weer de beste maatjes. Een heel merkwaardige manier van met elkaar omgaan. Ik heb net weer een nieuwe collega hier werken die zich echt verbaasd over het werkklimaat in Hilversum. Het liefst had ik ons kantoor buiten dit dorp gehad.
De voorgeschiedenis
"In de jaren zestig heb ik gewerkt voor bedrijven die centrale antenne inrichtingen bouwden. In 1970 heb ik met anderen een bedrijf opgericht waarmee we het groeinet introduceerden. Dat hield tweeweg verkeer in via de kabel, van ontvanger naar verstuurder en terug. Bij de introductie hebben we de hele wereld op bezoek gehad. We dachten dat we er veel geld aan zouden verdienen. Uiteindelijk is het op een financieel debâcle uitgelopen. We hadden kennelijk zoiets nieuws in de markt gezet dat de fabrikanten te emotioneel reageerden. Kennelijk hadden ze de aanloopschulden van de oude techniek nog niet terugverdiend. Dat is dus niet gelukt. Daarna heb ik nog lang in de kabelwereld gewerkt als adviseur en verkoopleider. In 1984 heb ik het vierde nationale kabelcongres georganiseerd met als thema 'satelliet en toekomst'. De tweede dag van dat congres werd Sky Television in Nederland op de kabel toegelaten. Een week later werd ik door Music Box benaderd, een muziekkanaal met clips wat toen nog heel nieuw was. Music Box was van Sky geweest, maar wilde op eigen benen staan. Toen we het station hadden opgezet was echter de geldpot leeg.
Sky
Direct daarna ben ik door Sky zelf benaderd, waar ik vanaf eind 1984 tot 1989 in dienst ben geweest. Nederland was het dichtst bekabelde land van Europa, en Sky Channel had grote plannen. We hebben van Nederland een sterk kantoor gemaakt, en allerlei Nederlandse programma's gebracht. John de Mol was toen nog een startende ondernemer. Hij bracht de 'Eurochart Top 50' bij Sky, en de 'DJ-Cat show', met zijn zusje Linda de Mol als presentatrice. We hebben Nederlands voetbal gedaan, achtergrondinformatie met Jan Rietman, noem maar op. Op een gegeven moment maakten we meer Nederlandse programma's dan een A-omroep in het publieke bestel. Totdat eigenaar Rupert Murdoch afzag van zijn pan-Europese plannen. Waar hij niet helemaal ongelijk in had. We hadden ook al gezien dat door de cultuurverschillen tussen alle landen pan-Europese reclame onmogelijk was. McDonald's maakt in elk land op een andere manier reclame. Murdoch ging buiten de kabel om in Engeland in zijn moerstaal vier nieuwe kanalen opstarten: een nieuws-, film-, entertainment, en Sportkanaal. Een verstandige beslissing, hoor.
Véronique
Daarna ben ik een beetje gaan rondkijken hoe het dan wel mogelijk was om in Nederland een commercieel tv-station van de grond te krijgen. Patrick Cox, mijn oude directeur bij Sky, zat in een groep met onder andere Ruud Hendriks, en zij polsten de mogelijkheid om met Veronica een project op te starten. Toen de zaak vastliep op de muntjes ben ik er bij gehaald. Ik heb hard naar geld gezocht, wat aanpassingen gemaakt in het businessplan. Patrick Cox is met Rob Out en zijn groep gaan praten. Toen heeft Cox tegen Out zoiets geroepen als: "Je bent Out en te oud. Ik wil niet de vader maar de zoon, ik wil Lex Harding als eerste man hebben. Ik heb al een programmeur, Ruud Hendriks." Waarmee Patrick zich versprak dat Ruud in het project zat. Dat heeft nog in de krant gestaan, dat Ruud bijna ontslagen was wegens zijn betrokkenheid bij een commerciële zender. Patrick of een ander heeft bij Rob Out het businessplan achtergelaten zonder het te laten tekenen, en dat was hij dus mooi kwijt. Daarna zijn Victor Halberstad, Rob Out, Peter de Jager en Veronica voorzitter Wouter Bordewijk naar Luxemburg gevlogen en met CLT gaan praten over samenwerking. Onze papieren lagen minder goed bij CLT dan die van Veronica, waarop Patrick Cox voor de Luxemburgers afviel. CLT heeft toen gekozen voor Rob Out, die nog steeds een fenomeen was, en de naam Veronica, wat destijds een sterk imago had.
Er waren intussen twee groepen gekomen. Patrick Cox was helaas overal buiten de boot gevallen. Ook Andries Overste begreep dat hij niet binnen de Veronica groep paste. We hebben eerst nog geprobeerd de twee groepen samen te brengen, maar dat lukte echt niet. Op een gegeven moment kon ik op twee paarden wedden. Ik kon bij Ruud en Lex bij RTL-Véronique blijven of naar Joop en TV10 overstappen. Ik heb voor Véronique gekozen. Ondertussen bleef TV10 wel aan mij trekken.
Ik kwam niet uit het Veronica nest, dus toen we in de villa aan de Lindenheuvel een kantoor inrichtten nam ik mijn eigen mensen mee. Ik zat op de bovenste etage met mijn mensen en Lex Harding met zijn clubje zat beneden. Dat ging niet echt goed samen. Ik paste op dat moment totaal niet in die cultuur. Lex vond mij een arrogante klootzak. Toen dacht ik na zestien dagen: Ik schei er mee uit, dit is niet leuk. Zo moet je niet samenwerken. Dus toen heb ik ja gezegd tegen TV10. Ik vernam later dat Peter Jelgersma zich diezelfde avond versprak tegenover Henri Roemer van CLT. Dus toen ik daar heen ging stonden Lex en Peter mij op te wachten om mij om opheldering te vragen. De overstap was een soort bedrijfsspionage, vonden zij, ik wist alles van hoe het ging bij de concurrent. Daarna lag mijn contract klaar bij RTL, en heb ik met Lex één en ander uitgepraat en uiteindelijk zijn we vrienden geworden.
Dus ben ik verder gegaan bij RTL, en heb ik meegeholpen Véronique op te bouwen. Mijn verantwoording was allereerst natuurlijk, gezien mijn achtergrond, de kabelpenetratie. Later ben ik een sponsorafdeling en een merchandising afdeling op gaan bouwen, buiten IP om. De afdeling bestond weliswaar niet, officieel heette ik netwerkmanager te zijn. Maar ik vind dat sponsoring thuis hoort bij het station zelf, je hoort met de programma-afdeling gezamenlijk de markt in te gaan. De eerste gesponsorde programma's die ik in de markt heb gezet zijn 'Eigen huis en haard', en 'Gezond en wel'. Met de merchandising hadden we binnen één jaar tijd netto drie miljoen gulden verdiend. Toen was ik dus commercial manager van een commercieel tv-station zonder commerciële afdeling, want officieel bestond het nog steeds niet. Op een gegeven moment was ik voor een lange periode naar Amerika, en in die tussentijd hadden ze toch een commerciële afdeling geïnstalleerd. En aandeelhouder Philips heeft de kans schoon gezien daar één van hun jonge haantjes op te zetten. Dus toen ik terugkwam zat er plotseling een commercieel directeur. Ik kende hem goed, we hebben elkaar maar gerespecteerd. Ik ben toen meer de programmatische kant opgegaan. Ik heb activiteiten ontwikkeld rondom interactiviteit, teletekst en merchandising. Maar de lol was er van af. Op een gegeven moment heb ik dag met mijn handje gezegd. Ik ben een opportunist, ik wil zoveel mogelijk zaken zelf bepalen, ik wil mijn nek uitsteken. Af en toe wordt je kop dan afgehakt, maar dat is niets ernstigs. Met de Zweedse PTT, de Zweedse kabel en een Zweeds dagblad heb ik toen een interactief tv-project opgezet in Zweden, Channel 21. Dat project draait als een tierelier. Ik ga er nog steeds één keer per maand heen als adviseur.
Euro 7 -I- / De komst
Toen dat stond kwam ik terug in Nederland, en hoorde ik van Euro 7. Dag-televisie, dat was een nieuwe uitdaging. Ik ben als adviseur aangetrokken. Maar het probleem was dat er heel veel dingen vanaf het begin niet klopte bij Euro 7. De leiding was incapabel, het businessplan had niets met televisie te maken, de programmering rammelde aan alle kanten, kortom er moest nog veel gedaan worden. Maar met alles wat ik adviseerde werd niets gedaan. Toen heb ik gezegd: "Ik stop, want dit heeft geen enkele zin. Maar ik wil nog wel een interactief project opstarten." Dus toen ben ik me voornamelijk bezig gaan houden met Euro 7 Actief, de interactieve vorm van teletekst, in een nieuwe BV met andere aandeelhouders. Met de dagelijkse gang van zaken binnen Euro 7 heb ik me niet bemoeid.
Euro 7 -II- / De startfouten
Het businessplan wat er bij de start lag was ronduit belabberd. Ik zou er als investeerder nooit een dubbeltje in hebben gestoken. Maar er waren nog uitgevers die zo nodig ook hun eigen tv-station moesten hebben, net als VNU. Dat mensen daar miljoenen guldens in hebben gestoken verbaast me nog. De programmering was gebaseerd op onderzoeken van bureaus waar ik zelf met een grote boog om heen zou gaan. Die bureaus bedachten de vier peilers: Gezondheid, Natuur en Milieu, Vrijheid en Educatie, en Mens en Maatschappij. 'Horizontaal geprogrammeerde thema-televisie'. Die thema's hadden de onderzoekbureaus aangedragen, en die thema's werden het. Er is helemaal niet gekeken naar de identiteit van het station. Terwijl je met een concept, een identiteit, een uitstraling aan moet komen. Dan gaat de mediabuyer pas op zijn billen zitten. Je moet echt een onderzoek doen naar hoeveel kijkers er behoefte hebben aan welke programma's en hoe hun levensstijl in elkaar steekt. Dat is allemaal niet gebeurd, daar hadden ze nog nooit van gehoord. De vraag of je er iets mee kon verdienen was ook door niemand gesteld. Er werd dus ook geen dubbeltje verdiend. Er was echt geen idee hoe je een tv-station in de markt moet zetten.
Euro 7 -III- / Het reli-net
Vanaf het begin heeft Euro 7 het etiket opgeplakt gekregen van 'het reli-net'. Dat kwam ook een beetje doordat mensen in de leiding uit de KRO-hoek of de gospelhoek kwamen, en de programmering een beetje soft was. Maar het kwam natuurlijk vooral doordat Dr. Schuller één van de aandeelhouders was. Zijn concern Crystal Cathedral Ministries (CCM) uit Amerika zocht al jaren naar een manier om in Nederland zijn programma op televisie te krijgen. In Amerika start je gewoon je eigen station, maar zo simpel ligt dat niet in Nederland. 'The Hour of Power', het programma van dominee Schuller, heb ik in mijn tijd bij Sky Channel toegelaten omdat ze redelijk veel geld betaalden voor maar één uurtje televisie per week. Toen de programmering beter werd is dat contract opgezegd. Toen ik bij Véronique werkte hebben we Schuller daar weer toegelaten. Tot de programmering van RTL4 beter werd, en Dr. Schuller weer moest verdwijnen. Schuller heeft toen een overeenkomst gesloten met NBC, maar toen Ruud Hendriks daar kwam werd het weer gestopt. Toen zei Schuller: "Dit heeft geen enkele zin. We stoppen er mee. Alleen mensen met een satelliet kunnen ons nog zien." Maar de aanhang van Dr. Schuller bleek vrij groot. We praten echt over miljoenen mensen in Europa. Ze hebben toen de PTT benaderd en gevraagd of ze niet ergens een uurtje zendtijd konden huren. De PTT wilde wel een dagdeel verhuren op de Eutelsatelliet. Dat is de oorzaak geweest van de eerste start van dit station. Schuller huurde een opstraalstation van de NOB, en zo werden zijn bandjes van 'The Hour of Power' opgestraald.
Euro 7 -IV- / De makelaars
Toen zijn een aantal mensen op het idee gekomen om een soort makelaar in zendtijd te worden. Een club met een zender waar je zendtijd kon huren. Dat werkte dus niet en toen werd het businessplan gemaakt met de vier thema's. Daarvoor hebben ze een tienjarige vergunning verkregen van Hedy d'Ancona, de enige tienjarige vergunning in Nederland. Daarna zijn er alleen licenties voor vijf jaar verstrekt. Men is toen personeel gaan zoeken, waarvan het merendeel helaas niet op hun taak was voorbereid. Op 19 oktober is de eerste uitzending begonnen, maar vier maanden later was de commercieel directeur al overspannen. De man had bijvoorbeeld nog nooit gehoord van een GRP (Gross Rating Point) en hoe je reclametarieven in kaart brengt, laat staan dat hij aan kijkersonderzoek deed.
Euro 7 -V- / De kabel
Ook de kabelpenetratie was niet goed geregeld. Het bedrijf Ispa had na negen maanden werk 130.000 aansluitingen geregeld ten tijde van de start op 19 oktober 1994. Veel te weinig natuurlijk. Ispa heeft altijd satellietzenders uit andere landen hier binnengebracht, maar het Nederlandse Euro 7 konden ze niet op de kabel krijgen. Bij die buitenlandse zenders kun je gerust je tijd nemen, want die kunnen ook qua reclame-inkomsten wel zonder een landelijke dekking in Nederland, maar voor een binnenlandse zender kun je niet vier jaar doen over je kabeldekking. Dus ik zag deze problemen toen ik Euro 7 ging adviseren. Ik wilde de kabeldekking wel overnemen als mijn bedrijfje het mocht doen. Ik heb mijn eigen bedrijf, ACKS bv., waarmee we later ook geholpen hebben met de kabelpenetratie voor SBS6. Ik weet hoe die kabelwereld in elkaar steekt, ik ken iedereen bij naam en toenaam. Het prettige aan Euro 7 was dat je de zender kon opdelen. Omdat Euro 7 een dagzender is konden we het station aanbieden op één frequentie met andere zenders. Nu wordt Euro 7 vaak gecombineerd met Discovery Channel, wat pas na het einde van onze uitzendingen begint met hun programma's. Daardoor is het allemaal veel sneller gegaan. Euro 7 heeft nu een bereik van 4,9 miljoen huishoudens, een kabeldekking van 83 procent.
Kijk, als je een goed programma biedt kom je vanzelf wel op de kabel. Of als je een bekende naam hebt, zoals Veronica. SBS heeft er voor moeten knokken, daar heeft ACKS aan meegeholpen. En Euro 7 kon redelijk snel vanwege de opdeling. Maar als Euro 7 de hele dag gaat uitzenden met echt goede informatieve programma's, dan krijgt het ook een eigen plaats op de kabel. Met de Vecai hebben we weer een deal tot eind 1998. De nieuwe geldschieters willen voor een paar jaar de zekerheid hebben dat Euro 7 in Nederland op de kabel zit, en daarom hebben we wel een paar centen op tafel gelegd. Als je de zekerheid wilt dat je binnen het basispakket wordt doorgegeven en niet van de kabel wordt verwijderd moet je nu betalen voor toelating. Zo ligt helaas de monopoliepositie van de kabelexploitanten.
Euro 7 -VI- / Het gerommel
Net twee maanden nadat ik gestart was met Euro 7 was het geld op voor een nieuwe programmering. Er volgde een waanzinnige strijd tussen de aandeelhouders. Het was een complete ramp. In die tijd haalden ze ook nog eens dat zelfde adviesbureau binnen voor een nieuwe strategie. Zij wilden er een seniorenzender van maken! Toen heb ik iedereen hier gezegd dat ze dat absoluut niet moesten doen. Senioren zijn een hele interessante doelgroep, maar die kijken al naar bijna alle andere zenders. Geen adverteerder komt specifiek op een seniorenzender af, daar is Nederland te klein voor. Daarna zijn er wat grijze mannen in de top van Euro 7 verdwenen. Ik was dus bezig Euro 7 Actief op te zetten, toen ze me na verloop van tijd vroegen als interim commercieel directeur. Dat heb ik aangenomen. Het was niet makkelijk, maar ik had bijvoorbeeld wel een goed sales-team met ervaren mensen. Ik wilde Euro 7 tot een succes maken, omdat ik wist dat het moest kunnen.
Euro 7 -VII- / Het onderzoek
Later hebben we drie teams samengesteld van zeer ervaren tv-mensen, die heel aandachtig hebben gekeken naar de programmering van Euro 7. Eén van de teams bestond uit ex-omroepmedewerkers, één team bestond uit ex-programmeurs van diverse zenders, en één team was uit ons eigen team medewerkers samengesteld. Toen die drie teams bij elkaar kwamen bleek dat we voor 90 procent tot dezelfde conclusies waren gekomen. Maar het team van de omroepmedewerkers hield bij hun concept geen rekening met de kosten, het andere team keek wel naar de centen maar niet naar het gedragspatroon van de kijkers. Ze hadden er bijvoorbeeld programma's van een uur tussen zitten, maar dat is te lang voor overdag. Je moet de kijker een excuus geven om even een half uurtje op zijn kont te gaan zitten omdat ie precies dát programma wil zien. Uiteindelijk is ons programmaschema, met wat aanvullingen van de andere partijen, de basis geworden van een nieuw businessplan.
Euro 7 -VIII- / De manager
Maar helaas diende zich nieuwe problemen aan. De Amerikaanse aandeelhouders wilden wel meegaan in de nieuwe plannen maar de Nederlandse aandeelhouders hielden hun reserve. Door de Nederlandse aandeelhouders werd de heer Riens Meyer naar voren geschoven. Hij werd tegelijkertijd voorzitter van de Raad van Bestuur en Acting General Manager. Dat was een zeer ongelukkige combinatie, wat dan ook niet goed uitpakte. Het is onmogelijk een tv-station te leiden door een halve dag per week aanwezig te zijn. Hij deed het erbij, terwijl ik vind dat een general manager zich voor honderd procent moet inzetten. Hij delegeerde taken aan mensen die daar niet voor waren aangenomen. Je mag wel delegeren, maar dan wel aan mensen met kennis van zaken. Helaas zag de heer Meyer dit anders. Zijn carrière kenmerkt zich door veel werkkringen waar hij steeds zeer kort heeft gezeten. Bij Veronica en Endemol zijn ze hem nog niet vergeten. Ik begrijp nu waarom.
Het grootste probleem was dat verschillende aandeelhouders gingen shoppen met het station, ieder met zijn eigen verhaal maar zonder onderbouwd businessplan. Ook Riens Meyer ging zelf Euro 7 aanprijzen. Dus de reactie vanuit de markt laat zich raden. Op een gegeven moment was ik in gesprek met Philips over deelname in Euro 7 Aktief, terwijl op dat moment één van de aandeelhouders het bericht naar buiten bracht dat Euro 7 binnen een maand failliet zou gaan. Dat was niet zo, maar dan moet je heel veel uitleggen aan de toekomstige partners. Het was onprofessionaliteit in het kwadraat. Het dieptepunt kwam toen Riens Meyer als voorzitter van de Raad van Bestuur een vijandig bod deed op Euro 7, hij wilde het op een hele onfatsoenlijke manier verkopen. Hij heeft het station aangeboden aan Sport 7, zonder dat wij het wisten! Daarop is hij verzocht met onmiddellijke ingang zijn functies neer te leggen.
Die problemen hebben zich afgespeeld tussen september 1995 en 21 maart 1996. Het heeft verschrikkelijk veel energie gekost om alle partijen bij elkaar te houden, de centen vrij te maken, een programmering te houden die nog enigszins acceptabel was. Na de overname door CCM heb ik mij alleen maar bezig gehouden met de toekomst van Euro 7 door het maken van een nieuw businessplan, de programmering, sales en inkoop.
Euro 7 -IX- / De redding
Op 21 maart hebben de Amerikanen van CCM van Dr. Schuller het station overgenomen, en alle lopende schulden betaald. We hebben ze gevraagd alleen het geld voor de dagelijkse kosten op tafel te leggen, maar de cash flow die nodig is om het station een relaunch te geven te bewaren tot we er helemaal klaar voor zijn. CCM wil voor 5 jaar als 100 procent aandeelhouder fungeren, maar er mogen strategische Nederlandse partners bij, of zelfs de meerderheid krijgen. Het enige wat CCM natuurlijk wil is dat 'The Hour of Power' wordt uitgezonden. Daar heb ik geen enkel probleem mee. Als je in Amerika kijkt wat er voor 'n tv-dominees rondlopen dan doet Dr. Schuller het zeer goed. CCM heeft vele miljoen gepompt in Euro 7, als achtergestelde lening geboekt. Die achtergestelde lening willen ze pas terugbetaald zien op het moment dat wij winst gaan maken. Dat is een goede basis voor de samenwerking.
Euro 7 - X- / Het imago
Euro 7 heeft een slecht imago, vooral in de pers. Het oude Euro 7 heeft een beetje het stempel van EO en Discovery Channel, door die natuur, milieu en mens programma's. Maar dat soort thema's gaan we steeds meer verlaten. En het reli-imago is niet weg te krijgen. Dat komt natuurlijk doordat Dr. Schuller het station gekocht heeft. CCM was de enige positieve aandeelhouder die altijd bereid was door te zetten. Dat leg je dan uit op een persconferentie. Je benadrukt dat buiten dat ene uurtje 'Hour of Power' er geen bemoeienis is van dr. Schuller. En wat staat er in de krant? Euro 7 is een reli-zender. Dat snap ik dan niet. Als het een reli-zender zou worden, dan zou ik er niet meer bij zitten.
Euro 7 -XI- / De drijfveer
Ik heb héél vaak gedacht om uit Euro 7 te stappen. Maar dan was er elke keer weer een lichtpunt, dat gaf je dan de moed tóch door te zetten. De formule kan zo succesvol worden, daar geloof ik heilig in. Dat is mijn uitdaging, daarom zit ik hier nog. Mijn enige drijfveer is dat ik er in geloof. Ik wil het ook meemaken. Ik heb satelliet-tv binnengebracht in Nederland, commercieel televisie mede opgezet, bepaalde sponsorelementen ingevoerd, interactiviteit op televisie binnengebracht, internet via televisie, en nu nog dag-tv.
Euro 7 - XII- / Dag-televisie
Dag-tv is voor iedereen in Nederland een beetje het ondergeschoven kindje. Kijk maar naar alle programma's die het publieke bestel en de commerciële omroep overdag uitzenden. Journalisten nemen het ook niets serieus. Ze denken dat kijkdichtheden van 1 tot 3 procent te weinig is. Terwijl het wel om een paar ArenA's vol mensen gaat. Een specifieke doelgroep, waar ook de mediabuyers nog niet van doordrongen zijn. Wat dat betreft moeten we Nederland nog opvoeden. Het wordt voor de adverteerder steeds moeilijker hun doelgroep op die zeven algemene zenders terug te vinden. Daardoor zijn de kosten per contact ook veel hoger geworden. Ik kan je per programma wat wij uitzenden een uitvoerige lijst geven van het soort mens wat daar naar kijkt, welke koffie ze drinken, of ze een doorzonwoning hebben, hoe vaak ze op vakantie gaan, dat ze anderhalve auto hebben, noem maar op. Dus ik kan met mijn 1 procent kijkdichtheid een veel specifiekere doelgroep aanwijzen. Daardoor is het voor een adverteerder veel goedkoper om zijn doelgroep te bereiken. Dat is de sterkte van dag-tv. Een behoorlijk deel van het advertentiebudget is van tv-reclame weer teruggegaan naar print, omdat daar veel special interest bladen zijn, zodat je als adverteerder minder waste hebt. Wij bieden net zulke specifieke programma's voor specifieke doelgroepen als die tijdschriften. We zijn daar uniek in, want het gebeurd nog nergens in Nederland. In Amerika heb je veel special-interest kanalen, maar daar is Nederland te klein voor. De consument begint steeds meer te balen van zeven grote zenders die allemaal hetzelfde bieden, allemaal general entertainment. Onze formule geeft aan dat er potentie is, en dag-tv gaat groeien.
Euro 7 - XIII- / De naam
Eind maart kwam dus de redding in Dr. Schuller. In het half jaar daarna hebben we alles voorbereid voor een nieuwe start, een relaunch voor het najaar van 1996. We hebben er ook aan gedacht om bij de relaunch een nieuwe naam te nemen. Maar we bleken meer kijkers te hebben dan we ons eigenlijk realiseerden, en de naambekendheid van Euro 7 was groter dan we hadden gedacht. Daar zijn we via onderzoeken achter gekomen. Het slechte imago is vooral in de pers neergezet. Maar de kijker waardeert onze programma's, er is niemand bij die zegt dat het slechte programma's zijn. Het levert nog geen geld op, maar de kijker staat niet negatief tegenover Euro 7. Na de komst van het Sportkanaal, wat zo nodig Sport 7 moest gaan heten, hebben we opnieuw overwogen een andere naam te kiezen. In de periode dat Sport 7 kwam heeft men daar niet eens serieus rekening met ons gehouden, omdat ze dachten dat Euro 7 wel zou sterven. Ruud Hendriks heeft gewoon een volgend getal gekozen. Hij heeft voor Nederland 1, 2 en 3 gewerkt, RTL4 en 5 in de markt gezet, Veronica op 6 is ook een onderdeel van de HMG, en nu is hij dus toe aan nummer zeven. Op zich is zo'n getal niet zo belangrijk, maar twee zenders met hetzelfde getal is misleidend. En wij waren gewoon twee jaar eerder.
Euro 7 -XIV- / De nieuwe programmering
Kort gezegd komt het hier op neer. In de nieuwe programmering is elk half uur iets waardevols te zien. Informatief, educatief of ontspannend. Ik heb het 'edutainment' genoemd. Voor kinderen in het weekend, 's ochtends businessnieuws en filenieuws, daarna fitness voor de thuisblijvers, cursussen, Dutch TV-shop, special interest magazines, noem maar op. De programma's zijn beter, en allemaal gerelateerd aan de interactiviteit van teletekst. Dus als je iets ziet kun je het bijvoorbeeld gelijk via onze interactieve teletekst bestellen, of er meer informatie over terugvinden en opvragen.
Euro 7 - XV- / Het teamverband
We hebben nu een klein team enthousiaste mensen die meerdere disciplines beheersen, en dus het werk van een ander snel kunnen overnemen. Daardoor hebben mensen veel meer begrip voor elkaars werk, en dat is belangrijk. Er is nu een hecht teamverband, er hangt hier een hele andere sfeer dan in de eerste twee jaar. Het succes van Veronica vroeger was teambuilding. Ze gingen voor elkaar door het vuur. Daarom ging het bij RTL4 steeds minder goed. In die memocultuur kreeg je een Nederlands en een Luxemburgs kamp, waarbij sommige mensen niet eens wisten wie je was of wat je deed in dat bedrijf. Dan werk je als een stand-alone in een bedrijfstak die als één team moet opereren om succesvol te zijn."
(c) Arjan Snijders